درس‌های یک بحران
تاریخ انتشار: ۱۸ اردیبهشت ۱۴۰۰ | کد خبر: ۳۱۸۲۹۷۷۵
سرجیو کنتون | یورونیوز
دنیای پس از همه‌گیری کرونا چه ویژگی‌هایی خواهد داشت؟ این پرسشی است که مدت‌هاست مطرح است و صاحب‌نظران درباره آن دیدگاه‌هایی مختلف دارند. با آنکه واکسیناسیون علیه کرونا ماه‌هاست آغاز شده، اما همه‌گیری در بسیاری از کشورها ادامه دارد و تعداد زیادی از جنبه‌های زندگی بشر به‌دلیل این همه‌گیری برای همیشه دگرگون خواهد شد.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
پروفسور پیتر فرانکوپان معتقد است در دنیای کنونی، فناوری و ارتباطات سبب می‌شود همه چیز خیلی سریع گسترش یابد و همه‌گیری نیز از این قاعده مستثنی نیست. اما در گذشته نیز همه‌گیری‌هایی وجود داشته است. او در پاسخ به این پرسش که همه‌گیری کنونی چطور می‌تواند نظم سیاسی جهان را تغییر دهد می‌گوید: «به‌نظر من همه چیز به این بستگی دارد که در آینده چه رویدادهایی رخ خواهد داد. حتی قبل از همه‌گیری کرونا همه می‌دانستند که در دوران حاضر چین به سرعت در حال گسترش توانمندی‌ها و نفوذ خود در جهان است. از سوی دیگر روسیه و روابط این کشور با همسایگان خود به ویژه اوکراین از پیش چالش‌برانگیز بوده است.
همچنین تغییرات آب و هوایی و اثرات آن بر جنوب آسیا، خاورمیانه و غرب آفریقا موضوعی است که عده زیادی از مردم جهان درباره آن نگران هستند. بنابراین ما در حال حاضر در دنیایی زندگی می‌کنیم که از بسیاری جهات پرچالش است. همه‌گیری کرونا از برخی جهات شبیه یک کاتالیست عمل کرده و سبب شده مسائل شفاف‌تر شود. تاثیر این همه‌گیری بر محیط‌زیست مثبت بوده زیرا از میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای کاسته، اما اثرات بلندمدت آن، عمدتا در کشورهای فقیر مشاهده می‌شود. اقتصادهای قدرتمند می‌توانند از طریق ایجاد میزان بالای بدهی به اوضاع خود سامان دهند و سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند که شرایط خوب خواهد بود. اما در اقتصادهای نوظهور اثرات همه‌گیری بسیار شدید بوده و شکاف بین این دو گروه از کشورها در آینده عمیق‌تر خواهد شد.»
از پروفسور فرانکوپان سوال شد آیا دنیای پس از همه‌گیری کمتر درهم تنیده خواهد بود؟ او گفت: «به عقیده من جدایی غرب و شرق و در واقع آمریکا و چین، جنبه‌های تاریک هم دارد و دشوارتر از حدی است که تصور می‌شود. من امیدوارم شرایط به حالت نرمال بازگردد. زیرا در غیر این‌صورت برخی رویدادها غیر قابل کنترل خواهند بود.» آیا با توجه به این همه‌گیری ما باید تغییراتی در توافق‌های تجارت آزاد و همکاری‌های بهداشتی و پزشکی در سطح جهان ایجاد کنیم؟ فرانکوپان معتقد است یکی از پندهایی که ما از این همه‌گیری گرفتیم این است که ضروری است واکنش‌ها به چنین رویدادهای بین‌المللی بسیار یکپارچه‌تر باشد.
طی یک سال اخیر همکاری‌ها بین مراکز تحقیقاتی و دانشگاه‌ها برای دستیابی به واکسن کرونا واقعا اعجاب‌آور بوده است. ضروری است بر سرمایه‌گذاری‌ها برای مقابله با همه‌گیری‌های آینده افزوده شود. اما سیاستمداران همیشه کار را خراب می‌کنند. زیرا آنها مشکلاتی را پدید می‌آورند که اساسا لازم نبود به وجود آید. همچنین آنها همواره در حال بازی قدرت با یکدیگر هستند. اما در هر حال در حوزه پزشکی، جهان آینده جهانی است که همکاری‌ها در آن بهتر خواهد بود و ما در آینده برای مقابله با همه‌گیری‌های جدید آمادگی بیشتری خواهیم داشت.
از دکتر کنور ستینا پرسیده شد ما چه درس‌های بنیادی از همه‌گیری فراگرفته‌ایم؟ ایشان گفت: «همه‌گیری صرفا یک رویداد بیولوژیک یا یک مشکل پزشکی نبوده بلکه بسیاری از رفتارهای اجتماعی انسان‌ها را تغییر داده است و این تغییرات برای مدتی طولانی بر زندگی انسان‌ها اثر خواهند گذاشت. بنابراین همه‌گیری باید به‌عنوان یک پدیده چند‌وجهی مورد توجه قرار گیرد و در آینده تلاش‌هایی برای برقراری ارتباطات اجتماعی که طی دوره همه‌گیری ضعیف شد، انجام شود. یک نکته مثبت، رفتار جامعه با سالمندان بوده است. همه‌گیری نشان داد جامعه به گروه‌های سنی که دچار ناتوانی هستند اهمیت می‌دهد و از آنها مراقبت می‌کند. در واقع قانون بقای موجود قوی‌تر صادق نیست و جامعه به کمک انسان‌های ضعیف اقدام کرده است.»
آیا فاصله‌گذاری اجتماعی پس از مهار کرونا باقی خواهد ماند؟ خانم کنور ستینا گفت: «نه به‌طور کامل. به عقیده من ما در این زمینه به حالت عادی باز خواهیم گشت.» طی دوره همه‌گیری بسیاری از فعالیت‌ها به شکل مجازی انجام شده است. برای مثال جلسات اداری، آموزش و بسیاری از مشاغل به این شکل انجام می‌شود در نتیجه دنیای دیجیتال بسیار سریع‌تر از آنچه ما انتظار داشتیم گسترش پیدا کرد. آیا تغییرات بلندمدت و بزرگ در نحوه زندگی انسان‌ها به وجود خواهد آمد یا آنکه پس از همه‌گیری، بشر مانند قبل از این بحران زندگی خواهد کرد؟
دکتر کنور ستینا گفت: «به‌نظر می‌رسد بسیاری از تغییراتی که طی دوره همه‌گیری رخ داده ماندگار خواهند بود. برای مثال بسیاری از شرکت‌ها بخشی از نیروی کار را به دفتر کار باز می‌گردانند. اما آنها قصد دارند تعدادی از ساختمان‌های خود را بفروشند. زیرا بخشی از نیروی کار همچنان از خانه فعالیت‌های شغلی را انجام خواهد داد. البته در دانشگاه‌ها شرایط پس از همه‌گیری به حالتی که قبل از این بحران وجود داشت باز‌می‌گردد زیرا می‌دانیم که دانشجویان صرفا برای آموزش در دانشگاه حضور پیدا نمی‌کنند. آنها همچنین برای برقراری ارتباط با گروه‌های همسن و تشکیل شبکه‌های اجتماعی به دانشگاه می‌آیند. ارتباط‌های اجتماعی در تمام سنین اهمیت بالایی دارد و برای دانشجوها از جنبه‌های گوناگون بسیار مهم است که به شکل چهره به چهره ارتباط برقرار شود بنابراین دنیای پس از همه‌گیری کاملا با قبل از این بحران تفاوت نخواهد داشت و بسیاری از رفتارهای اجتماعی به حالت عادی باز می‌گردد.»
از دکتر فیتوسی سوال شد همه‌گیری چه واقعیت‌های نادیده‌ای را برای ما آشکار کرد؟ او گفت: «یکی از این واقعیت‌ها این است که وضعیت سیستم درمانی در اروپا آن‌قدر که همه تصور می‌کنند خوب نیست. برای مثال برای همه بسیار تعجب‌آور بود که مشخص شد سیستم درمانی و پزشکی فرانسه برخلاف آنچه تصور می‌شد با بهترین بودن در جهان فاصله زیادی دارد. علت این است که میزان سرمایه‌گذاری در این سیستم کافی نبوده است. در سال‌های متمادی ما مقرراتی را برای این سیستم تدوین کرده‌ایم و اقداماتی برای کاستن از هزینه‌ها انجام داده‌ایم، اما در عمل کاری کرده‌ایم که این سیستم کارآیی خود را از دست بدهد.»
نظر شما درباره نقش دولت چیست؟ دکتر فیتوسی گفت: «به‌نظر من ماموریت اصلی دولت حفاظت از شهروندان است. همه‌گیری کرونا این ماموریت را به ما یادآور شد. تمام دولت‌ها برای حفاظت از مردم خود اقدام کردند. ضروری بود از افرادی که شغل خود را از دست داده‌اند یا شرکت‌هایی که در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند حمایت شود. در یک دنیای درهم تنیده و سیستم جهانی، اگر مرزهای کشورها کاملا باز نگه داشته شود ضروری است از مردم بیشتر از قبل حفاظت شود در غیر این صورت مجبور می‌شویم به‌دلیل یک بحران چنین اقداماتی انجام دهیم.»
نظر شما درباره برنامه حمایتی که اتحادیه اروپا تدوین کرده چیست؟ آیا این برنامه برای مقابله با اثرات همه‌گیری کرونا کافی است؟ پروفسور فیتوسی می‌گوید: «این برنامه یک قدم مثبت رو به جلو است با این حال برنامه یاد شده تحت تاثیر اختلاف نظرها قرار دارد. در آمریکا ۷ هزار میلیارد یورو صرف شده و خواهد شد. اما در اروپا رقم حمایت از اقتصاد ۷۵۰ میلیارد یورو است. این درحالی است که جمعیت اتحادیه اروپا از آمریکا بیشتر است. با توجه به این واقعیت‌ها، بهبود شرایط در آمریکا بسیار سریع‌تر خواهد بود و این به معنای مزیت رقابتی این کشور در مقایسه با اروپاست. به این ترتیب در سال‌های آینده بر شکاف دو سوی اقیانوس اطلس از لحاظ مزیت رقابتی افزوده می‌شود. ضروری است تغییراتی در نحوه تصمیم‌گیری‌ها ایجاد شود تا حرکت در مسیر بهبود سریع‌تر باشد.»/منبع: دنیای اقتصاد
برچسب هاکرونا
منبع: انرژی امروز
کلیدواژه: کرونا آسیا اروپا انرژی امروز ایران بین الملل تحریم خبرگزاری بین المللی خبرگزاری داخلی خبرگزاری دانشجویان ایران ایسنا ریاست جمهوری سازمان های بین المللی سازمان کشورهای صادر کننده نفت اوپک سایتهای اینترنتی شرکت ملی نفت ایران NIOC شرکت های بین المللی مجلس شورای اسلامی وزارت نفت وزارت نیرو همه گیری کرونا همه گیری انسان ها گیری ها
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت energytoday.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «انرژی امروز» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۱۸۲۹۷۷۵ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر!
عصر ایران / مدسه کار و کسب ؛ سیدمحمد حسینی* - زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر است ، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگناهای زیاد و تفاوتهای فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه‌ی مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کارهایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
برای نحوه ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می شوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیرهای بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیاهای جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
داشتن روحیه ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنید
با اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاورید
وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیوار
یکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیزهایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
______________________________
* سیدمحمد حسینی
نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایرانتسهیلگر کتابخوانی
مدرس رشد و تعالی
نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»
عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی
آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر
بنیانگذار سایت مرتا
جاده کندوان یک طرفه شد